Есть такой анекдот про директора, который устал от своей работы и устроился сортировщиком апельсинов. Его задача состояла в том, чтобы раскладывать апельсины по корзинкам. В одну - большие апельсины, в другую поменьше и в третью – маленькие. Через пару дней он уволился. И на вопрос, в чем причина, ответил: «Да поймите же вы, наконец, что я опять целый день должен принимать решения, решения, решения!»
Принимать решения – задача не из легких. К чему только не прибегают люди, чтобы избежать принятия решений. Порой даже самые энергичные пасуют перед выбором. Особенно если цена этого выбора велика.
Однажды ко мне обратился собственник производства насосного оборудования. И озвучил задачу: уже два года он размышляет, открывать ли ему сопутствующее литейное производство? И если да - то тут тоже был выбор — строить с нуля, покупать готовое или выкупать долю (и даже был подходящий вариант). Нужно было определиться.
Двух часов работы по моей системе оказалось достаточно. И он с помощью моих инструментов, на экране монитора увидел правильное решение. Получил чёткое понимание того, что делать дальше. Я спросила, нужна ли ему дальнейшая помощь? Он вдохновенно ответил: «Нет, спасибо! Я уже понял, что делать дальше, все шаги мне ясны».
И да — он открыл это производство.
Сегодня оно успешно работает уже несколько лет.
Почему я рассказываю эту историю?
Потому что мы постоянно слышим про дисциплину, тайм-менеджмент, мотивацию, эффективность.
Но когда собственник бизнеса оказывается на распутье, главная сложность часто не в том, чтобы заставить себя работать больше.
Она в другом.
В выборе правильного направления.
В способности увидеть возможности, которые неочевидны изнутри бизнеса. В том, чтобы отделить реальный риск от страха перед риском. В том, чтобы наконец принять решение, которое месяцами или годами откладывалось.
Любое масштабное решение связано с неопределённостью. И чем выше цена ошибки, тем сложнее бывает увидеть ситуацию ясно.
Именно с такими решениями я работаю чаще всего.
Не даю собственнику готовый ответ.
Помогаю ему увидеть ситуацию так, чтобы ответ стал очевидным ему самому.
Если вы находитесь на пороге важного решения и вам нужна не готовая рекомендация, а ясность, чтобы принять своё решение, — свяжитесь со мной.
Принимать решения – задача не из легких. К чему только не прибегают люди, чтобы избежать принятия решений. Порой даже самые энергичные пасуют перед выбором. Особенно если цена этого выбора велика.
Однажды ко мне обратился собственник производства насосного оборудования. И озвучил задачу: уже два года он размышляет, открывать ли ему сопутствующее литейное производство? И если да - то тут тоже был выбор — строить с нуля, покупать готовое или выкупать долю (и даже был подходящий вариант). Нужно было определиться.
Двух часов работы по моей системе оказалось достаточно. И он с помощью моих инструментов, на экране монитора увидел правильное решение. Получил чёткое понимание того, что делать дальше. Я спросила, нужна ли ему дальнейшая помощь? Он вдохновенно ответил: «Нет, спасибо! Я уже понял, что делать дальше, все шаги мне ясны».
И да — он открыл это производство.
Сегодня оно успешно работает уже несколько лет.
Почему я рассказываю эту историю?
Потому что мы постоянно слышим про дисциплину, тайм-менеджмент, мотивацию, эффективность.
Но когда собственник бизнеса оказывается на распутье, главная сложность часто не в том, чтобы заставить себя работать больше.
Она в другом.
В выборе правильного направления.
В способности увидеть возможности, которые неочевидны изнутри бизнеса. В том, чтобы отделить реальный риск от страха перед риском. В том, чтобы наконец принять решение, которое месяцами или годами откладывалось.
Любое масштабное решение связано с неопределённостью. И чем выше цена ошибки, тем сложнее бывает увидеть ситуацию ясно.
Именно с такими решениями я работаю чаще всего.
Не даю собственнику готовый ответ.
Помогаю ему увидеть ситуацию так, чтобы ответ стал очевидным ему самому.
Если вы находитесь на пороге важного решения и вам нужна не готовая рекомендация, а ясность, чтобы принять своё решение, — свяжитесь со мной.
Решение на миллиарды
Производство оборудования. Оборот — 1,3 млрд рублей в год. 600 сотрудников. Дефицит кадров, низкие зарплаты, высокая текучесть, плохие условия труда, кассовые разрывы, постоянные срывы сроков.
Это не мои домыслы. Это то, что собственник предприятия рассказал мне сам.
Я задала его ключевому менеджеру один вопрос: «Что вы готовы сделать уже сейчас, чтобы кардинально улучшить ситуацию?»
Его ответ стоит процитировать дословно:
«Надо подумать... Если мы проведём оптимизацию и будут серьёзные улучшения, это дойдёт до собственника. Он подумает, что мы раньше плохо работали, и всех нас уволит. А этого не хотелось бы».
Прочитайте ещё раз. Это не про некомпетентность. Это классическая системная динамика — страх перед успехом.
Команда годами адаптировалась к хаосу. Их текущая неэффективность — не баг. Это главный инструмент выживания.
Плохие показатели служат идеальным щитом:
В этот момент бесполезно внедрять бережливое производство, ERP-системы или покупать новые станки. В цехах начнётся тихий бунт, скрытый бойкот или массовый уход тех немногих ключевых людей, которые ещё держат завод на плаву.
Инструменты не работают, пока не изменена сама архитектура безопасности внутри компании. Изменение должно идти не только сверху, но и через легализацию нового поведения на всех уровнях. И её не прописать приказом. Как это сделать — по шагам — я подробно разбираю со своими клиентами на консультациях.
Но первый шаг вы можете сделать сами — без бюджетов и внешних подрядчиков. Это зеркало, которое не все готовы увидеть. Часто страх ключевых руководителей — это зеркало страха собственника бизнеса. Он сам боится потерять контроль, выглядеть слабым, признать, что годами не видел очевидного, избегает самых значимых для себя тем.
Если вы увидели в этом своё предприятие, задайте себе один вопрос:
«Что я боюсь потерять, если мой завод действительно начнёт работать эффективно?»
Ответ на этот вопрос — и есть точка входа в реальные изменения.
Это не мои домыслы. Это то, что собственник предприятия рассказал мне сам.
Я задала его ключевому менеджеру один вопрос: «Что вы готовы сделать уже сейчас, чтобы кардинально улучшить ситуацию?»
Его ответ стоит процитировать дословно:
«Надо подумать... Если мы проведём оптимизацию и будут серьёзные улучшения, это дойдёт до собственника. Он подумает, что мы раньше плохо работали, и всех нас уволит. А этого не хотелось бы».
Прочитайте ещё раз. Это не про некомпетентность. Это классическая системная динамика — страх перед успехом.
Команда годами адаптировалась к хаосу. Их текущая неэффективность — не баг. Это главный инструмент выживания.
Плохие показатели служат идеальным щитом:
- Оправдывают переработки — «мы спасаем план любой ценой»
- Снимают ответственность за брак — «а чего вы хотели при таком бюджете?»
- Гарантируют безопасность рабочих мест — через статус незаменимых пожарных.
В этот момент бесполезно внедрять бережливое производство, ERP-системы или покупать новые станки. В цехах начнётся тихий бунт, скрытый бойкот или массовый уход тех немногих ключевых людей, которые ещё держат завод на плаву.
Инструменты не работают, пока не изменена сама архитектура безопасности внутри компании. Изменение должно идти не только сверху, но и через легализацию нового поведения на всех уровнях. И её не прописать приказом. Как это сделать — по шагам — я подробно разбираю со своими клиентами на консультациях.
Но первый шаг вы можете сделать сами — без бюджетов и внешних подрядчиков. Это зеркало, которое не все готовы увидеть. Часто страх ключевых руководителей — это зеркало страха собственника бизнеса. Он сам боится потерять контроль, выглядеть слабым, признать, что годами не видел очевидного, избегает самых значимых для себя тем.
Если вы увидели в этом своё предприятие, задайте себе один вопрос:
«Что я боюсь потерять, если мой завод действительно начнёт работать эффективно?»
Ответ на этот вопрос — и есть точка входа в реальные изменения.
Почему топ-менеджмент саботирует успех
На производстве можно иметь стратегию роста, сильную команду и портфель заказов — и всё равно регулярно срывать сроки.
Знакомо?
У многих собственников машиностроительных предприятий сценарий повторяется из года в год: только всё наладили — врывается срочный заказ. И всё снова ломается.
Однажды я проводила стратегическую сессию на производственном предприятии. Вместе с собственником и его заместителями мы разбирали, как синхронизировать всю цепочку создания ценности — от первого разреза металла до отгрузки клиенту.
Чтобы найти узкое место, я использовала пространственную диагностику. Это когда участники буквально становятся элементами системы: цехом, снабжением, продуктом, клиентом, деньгами и так далее.
В какой-то момент они выстроили перед нами идеальный поток.
И тут дверь распахнулась.
Влетел опоздавший участник. Быстро оглядел всех, понял, что здесь что-то происходит, и спросил:
— А куда мне встать?
Я посмотрела на группу:
— Как думаете, кто это?
Они засмеялись и хором ответили:
— Срочный заказ!
А потом добавили:
— У нас в реальности всегда так. Как только всё налажено, врывается срочный заказ. И непонятно, куда его встроить.
Вот здесь и обнаружилось главное.
Срочный заказ не был случайным нарушителем процесса. Он постоянно существовал в реальной работе компании — просто у него не было своего места в системе.
Компания выстроила процессы так, будто срочных заказов не существует.
Поэтому каждый новый срочный запрос воспринимался как авария. Нужно было срочно перестраивать планы, дёргать людей, вмешиваться руководителям — а чаще всего, в конечном счёте, подключаться собственнику.
Мы перестроили модель с учётом этой реальности.
И как только у срочного заказа появился понятный маршрут, он перестал разрушать систему.
Из этой истории я забрала три наблюдения.
Первое. В системе редко бывает что-то «лишнее».
Если какая-то задача постоянно врывается в процесс и ломает его, возможно, проблема не в самой задаче. Возможно, система просто не предусматривает то, что давно стало частью реальности.
Второе. Скорость реакции не означает отсутствие системы.
Мы часто боимся встраивать срочные заказы в процессы: кажется, что тогда компания станет неповоротливой.
Но когда для хаоса предусмотрен свой маршрут, он перестаёт разрушать остальные потоки.
Третье. Иногда команда видит проблему быстрее любой аналитики.
Группа назвала опоздавшего «срочным заказом» за одну секунду.
Потому что они жили с этой проблемой каждый день.
Иногда, чтобы увидеть узкое место, не нужен ещё один отчёт. Нужно правильно поставить вопрос — и дать людям возможность показать, как система работает на самом деле.
Зрелость управления — это не идеальная схема, в которой всё происходит по плану.
Это способность построить систему, которая учитывает реальность, а не только красивую картину в регламенте.
А у вас на производстве есть свой «срочный заказ» — то, что регулярно врывается и ломает планы?
Если да, возможно, проблема не в нём. А в том, что для него до сих пор не предусмотрено место.
Знакомо?
У многих собственников машиностроительных предприятий сценарий повторяется из года в год: только всё наладили — врывается срочный заказ. И всё снова ломается.
Однажды я проводила стратегическую сессию на производственном предприятии. Вместе с собственником и его заместителями мы разбирали, как синхронизировать всю цепочку создания ценности — от первого разреза металла до отгрузки клиенту.
Чтобы найти узкое место, я использовала пространственную диагностику. Это когда участники буквально становятся элементами системы: цехом, снабжением, продуктом, клиентом, деньгами и так далее.
В какой-то момент они выстроили перед нами идеальный поток.
И тут дверь распахнулась.
Влетел опоздавший участник. Быстро оглядел всех, понял, что здесь что-то происходит, и спросил:
— А куда мне встать?
Я посмотрела на группу:
— Как думаете, кто это?
Они засмеялись и хором ответили:
— Срочный заказ!
А потом добавили:
— У нас в реальности всегда так. Как только всё налажено, врывается срочный заказ. И непонятно, куда его встроить.
Вот здесь и обнаружилось главное.
Срочный заказ не был случайным нарушителем процесса. Он постоянно существовал в реальной работе компании — просто у него не было своего места в системе.
Компания выстроила процессы так, будто срочных заказов не существует.
Поэтому каждый новый срочный запрос воспринимался как авария. Нужно было срочно перестраивать планы, дёргать людей, вмешиваться руководителям — а чаще всего, в конечном счёте, подключаться собственнику.
Мы перестроили модель с учётом этой реальности.
И как только у срочного заказа появился понятный маршрут, он перестал разрушать систему.
Из этой истории я забрала три наблюдения.
Первое. В системе редко бывает что-то «лишнее».
Если какая-то задача постоянно врывается в процесс и ломает его, возможно, проблема не в самой задаче. Возможно, система просто не предусматривает то, что давно стало частью реальности.
Второе. Скорость реакции не означает отсутствие системы.
Мы часто боимся встраивать срочные заказы в процессы: кажется, что тогда компания станет неповоротливой.
Но когда для хаоса предусмотрен свой маршрут, он перестаёт разрушать остальные потоки.
Третье. Иногда команда видит проблему быстрее любой аналитики.
Группа назвала опоздавшего «срочным заказом» за одну секунду.
Потому что они жили с этой проблемой каждый день.
Иногда, чтобы увидеть узкое место, не нужен ещё один отчёт. Нужно правильно поставить вопрос — и дать людям возможность показать, как система работает на самом деле.
Зрелость управления — это не идеальная схема, в которой всё происходит по плану.
Это способность построить систему, которая учитывает реальность, а не только красивую картину в регламенте.
А у вас на производстве есть свой «срочный заказ» — то, что регулярно врывается и ломает планы?
Если да, возможно, проблема не в нём. А в том, что для него до сих пор не предусмотрено место.
Как только всё налажено — врывается срочный заказ
У меня есть клиент, который очень часто добавляет:
«Да, но…»
Например:
— Мы увеличили количество заявок на тендеры в два раза… но ведь мы ещё не получили от них деньги.
— Мы перестроили отдел продаж… но он же ещё не заработал на полную мощность.
— У нас пошёл рост продаж… но финансовая ситуация ещё не выровнялась.
И так практически по каждому вопросу.
Как будто любой результат обязательно требует продолжения:
«Да, но этого пока недостаточно».
Мы однажды это обсуждали.
Ему нужен был рывок. Выход за привычные рамки. Действие, которое нельзя долго анализировать, взвешивать и откладывать.
Я предложила ему прыгнуть с парашютом.
И он это сделал.
Он прыгнул. С парашютом.
Парашют раскрылся. Земля приняла. Адреналин зашкаливал.
Я спросила:
— Ну как?
— Понравилось… но…
И дальше последовал рассказ о том, что он и раньше видел в жизни всякие разные аттракционы: где-то ехал очень быстро на мотоцикле и так далее.
Я слушала и улыбалась.
Потому что это было очень узнаваемо.
Даже после прыжка с парашютом — «да, но…»
И тут я вспомнила одну деталь.
Когда-то я работала с компанией, где среди корпоративных ценностей была записана фраза:
«Наши результаты никогда нас полностью не удовлетворяют, и мы всегда стремимся к большему».
Тогда она казалась мне вполне естественной.
Амбициозная компания. Рост. Развитие. Высокая планка.
Но сейчас я смотрю на неё немного иначе.
Потому что у этой установки есть и другая сторона.
Если наши результаты никогда не могут нас полностью удовлетворить, то где заканчивается стремление к большему — и начинается невозможность признать уже достигнутое?
Мы увеличили продажи — но недостаточно.
Выиграли тендер — но денег ещё нет.
Запустили новый продукт — но он ещё не вышел на плановую прибыль.
Прыгнули с парашютом — но…
И я всё чаще думаю, что для собственника бизнеса это может быть важным различием.
Стремиться к большему — не то же самое, что обесценивать достигнутое.
Можно хотеть следующий миллиард — и при этом признать, что сегодняшний результат действительно хорош.
Можно видеть, что ещё не работает, — и одновременно увидеть, что уже получилось.
Можно продолжать двигаться — не превращая движение в вечное доказательство самому себе, что ты пока недостаточно хорош.
Возможно, настоящий рывок иногда начинается именно здесь:
не с того, чтобы сделать ещё больше, а с того, чтобы наконец увидеть, сколько уже сделано.
«Да, но…»
Например:
— Мы увеличили количество заявок на тендеры в два раза… но ведь мы ещё не получили от них деньги.
— Мы перестроили отдел продаж… но он же ещё не заработал на полную мощность.
— У нас пошёл рост продаж… но финансовая ситуация ещё не выровнялась.
И так практически по каждому вопросу.
Как будто любой результат обязательно требует продолжения:
«Да, но этого пока недостаточно».
Мы однажды это обсуждали.
Ему нужен был рывок. Выход за привычные рамки. Действие, которое нельзя долго анализировать, взвешивать и откладывать.
Я предложила ему прыгнуть с парашютом.
И он это сделал.
Он прыгнул. С парашютом.
Парашют раскрылся. Земля приняла. Адреналин зашкаливал.
Я спросила:
— Ну как?
— Понравилось… но…
И дальше последовал рассказ о том, что он и раньше видел в жизни всякие разные аттракционы: где-то ехал очень быстро на мотоцикле и так далее.
Я слушала и улыбалась.
Потому что это было очень узнаваемо.
Даже после прыжка с парашютом — «да, но…»
И тут я вспомнила одну деталь.
Когда-то я работала с компанией, где среди корпоративных ценностей была записана фраза:
«Наши результаты никогда нас полностью не удовлетворяют, и мы всегда стремимся к большему».
Тогда она казалась мне вполне естественной.
Амбициозная компания. Рост. Развитие. Высокая планка.
Но сейчас я смотрю на неё немного иначе.
Потому что у этой установки есть и другая сторона.
Если наши результаты никогда не могут нас полностью удовлетворить, то где заканчивается стремление к большему — и начинается невозможность признать уже достигнутое?
Мы увеличили продажи — но недостаточно.
Выиграли тендер — но денег ещё нет.
Запустили новый продукт — но он ещё не вышел на плановую прибыль.
Прыгнули с парашютом — но…
И я всё чаще думаю, что для собственника бизнеса это может быть важным различием.
Стремиться к большему — не то же самое, что обесценивать достигнутое.
Можно хотеть следующий миллиард — и при этом признать, что сегодняшний результат действительно хорош.
Можно видеть, что ещё не работает, — и одновременно увидеть, что уже получилось.
Можно продолжать двигаться — не превращая движение в вечное доказательство самому себе, что ты пока недостаточно хорош.
Возможно, настоящий рывок иногда начинается именно здесь:
не с того, чтобы сделать ещё больше, а с того, чтобы наконец увидеть, сколько уже сделано.
Когда бизнес требует прорыва, прыгай!
Консультировала собственника предприятия по производству оборудования для нефтегазовой отрасли.
Умный, волевой, целеустремлённый. Но годами попадает в один и тот же сценарий, из которого не видит выхода.
Сначала он «закручивает гайки»: ключевые сотрудники задыхаются от давления и тотального контроля, жалуются, что он их не слышит. Ситуация накаляется.
И в какой-то момент он выдаёт сакраментальную фразу:
— Всем надоел? Я вам мешаю? Ок. Я ухожу. Работайте сами. Посмотрим, как вы справитесь без меня.
Гордый и обиженный, он выходит из операционки и оставляет всё на самотёк.
Сотрудники, привыкшие, что ключевые решения принимает он, впадают в ступор. Проект проваливается.
И тут, конечно, наш герой появляется на белом коне:
— Я так и знал! Ничего без меня не можете!
И снова натягивает вожжи.
Знакомая история?
Классический цикл: сначала удушающая опека, потом демонстративный уход, затем триумфальное возвращение.
Многие собственники живут в нём годами — и искренне считают проблему кадровой.
Но вот что важно увидеть: этот цикл устроен так, что команда не может выиграть.
Уход — демонстративный, обиженный, без передачи полномочий и подготовки. Людей бросают в воду и ждут, что они поплывут.
Не поплыли — значит, «без меня никак».
Возвращение гарантировано самой конструкцией сценария.
Поэтому система каждый раз получает одно и то же «доказательство»: без собственника нельзя.
И команда здесь — не просто жертва, а участник цикла.
Годами её приучали: инициатива наказуема, решение приходит сверху, после ухода — провал, после возвращения — «я же говорил».
У безынициативности тоже есть скрытая выгода — не брать ответственность за результат.
Это не вина людей. Они честно выучили правила, которые перед ними годами демонстрировали.
Но пока обе стороны держат этот цикл, он не разомкнётся.
Команда — не причина. Она зеркало.
Запрос в работе со мной был, помимо увеличения оборота, научить команду ответственности — чтобы предприятие могло работать без постоянного вмешательства собственника.
И в таких случаях начинать приходится не с команды.
За гиперконтролем почти никогда не стоит просто жажда власти.
Чаще за ним страх: что без вас всё развалится, что двадцать лет труда можно потерять из-за одной ошибки чужих рук.
Это не слабость. Это цена того, что предприятие действительно строилось на вас.
Но пока этот страх не назван, он управляет вами самими: то через контроль, то через обиду, то через возвращение.
И у этого цикла есть ещё одна скрытая выгода, о которой редко говорят вслух: он подтверждает вашу незаменимость.
И вот вопрос, который стоит задать себе честно, без свидетелей:
Что вы потеряете, если команда действительно научится работать без вас?
Не контроль.
Что-то другое.
Пока этот ответ не увиден, сценарий будет возвращаться — сколько бы раз вы ни уходили.
Когда внутренняя причина названа, открывается дорога к реальной работе: разбору конкретных решений, которые можно передать, зонам ответственности, перестройке привычек команды.
Сама по себе она не произойдёт. Систему, годами обученную ждать указаний, нужно перестраивать сознательно.
Но без первого шага все остальные не работают.
Об этом механизме — почему сотрудники становятся безынициативными — я рассказываю в видео на сайте.
Если узнали свой сценарий — напишите мне. Покажу, как из него выйти: без потери управляемости, без демонстративных уходов и с командой, которая начинает решать сама.
Умный, волевой, целеустремлённый. Но годами попадает в один и тот же сценарий, из которого не видит выхода.
Сначала он «закручивает гайки»: ключевые сотрудники задыхаются от давления и тотального контроля, жалуются, что он их не слышит. Ситуация накаляется.
И в какой-то момент он выдаёт сакраментальную фразу:
— Всем надоел? Я вам мешаю? Ок. Я ухожу. Работайте сами. Посмотрим, как вы справитесь без меня.
Гордый и обиженный, он выходит из операционки и оставляет всё на самотёк.
Сотрудники, привыкшие, что ключевые решения принимает он, впадают в ступор. Проект проваливается.
И тут, конечно, наш герой появляется на белом коне:
— Я так и знал! Ничего без меня не можете!
И снова натягивает вожжи.
Знакомая история?
Классический цикл: сначала удушающая опека, потом демонстративный уход, затем триумфальное возвращение.
Многие собственники живут в нём годами — и искренне считают проблему кадровой.
Но вот что важно увидеть: этот цикл устроен так, что команда не может выиграть.
Уход — демонстративный, обиженный, без передачи полномочий и подготовки. Людей бросают в воду и ждут, что они поплывут.
Не поплыли — значит, «без меня никак».
Возвращение гарантировано самой конструкцией сценария.
Поэтому система каждый раз получает одно и то же «доказательство»: без собственника нельзя.
И команда здесь — не просто жертва, а участник цикла.
Годами её приучали: инициатива наказуема, решение приходит сверху, после ухода — провал, после возвращения — «я же говорил».
У безынициативности тоже есть скрытая выгода — не брать ответственность за результат.
Это не вина людей. Они честно выучили правила, которые перед ними годами демонстрировали.
Но пока обе стороны держат этот цикл, он не разомкнётся.
Команда — не причина. Она зеркало.
Запрос в работе со мной был, помимо увеличения оборота, научить команду ответственности — чтобы предприятие могло работать без постоянного вмешательства собственника.
И в таких случаях начинать приходится не с команды.
За гиперконтролем почти никогда не стоит просто жажда власти.
Чаще за ним страх: что без вас всё развалится, что двадцать лет труда можно потерять из-за одной ошибки чужих рук.
Это не слабость. Это цена того, что предприятие действительно строилось на вас.
Но пока этот страх не назван, он управляет вами самими: то через контроль, то через обиду, то через возвращение.
И у этого цикла есть ещё одна скрытая выгода, о которой редко говорят вслух: он подтверждает вашу незаменимость.
И вот вопрос, который стоит задать себе честно, без свидетелей:
Что вы потеряете, если команда действительно научится работать без вас?
Не контроль.
Что-то другое.
Пока этот ответ не увиден, сценарий будет возвращаться — сколько бы раз вы ни уходили.
Когда внутренняя причина названа, открывается дорога к реальной работе: разбору конкретных решений, которые можно передать, зонам ответственности, перестройке привычек команды.
Сама по себе она не произойдёт. Систему, годами обученную ждать указаний, нужно перестраивать сознательно.
Но без первого шага все остальные не работают.
Об этом механизме — почему сотрудники становятся безынициативными — я рассказываю в видео на сайте.
Если узнали свой сценарий — напишите мне. Покажу, как из него выйти: без потери управляемости, без демонстративных уходов и с командой, которая начинает решать сама.
«Всем надоел? Я ухожу!» — сценарий, который повторяется годами
Разговаривала с клиентом — собственником производственного предприятия с оборотом чуть больше миллиарда рублей.
Зашла речь о персонале.
Он сказал:
— Такое ощущение, что мои сотрудники работают только из-за денег. Никакой приверженности целям компании, единого духа — ничего.
Поговорили об этом и вернулись к стратегии развития предприятия.
Обсудили разные вопросы, и в какой-то момент я спросила:
— А ради чего вообще работает ваше предприятие?
Он посмотрел на меня с удивлением.
— Как это — ради чего? Конечно, ради прибыли!
Я уточнила:
— Может быть, есть ещё что-то важное?
Он усмехнулся:
— Ну… налоги платить.
А потом уже совершенно уверенно, почти учительским тоном:
— Анастасия, ну ради чего ещё может работать предприятие? О чём вы говорите? Ради прибыли оно работает. Понимаете?
Я посмотрела на него и сказала:
— Тогда почему вы удивляетесь, что ваши сотрудники работают у вас только ради денег, если вы сами работаете только ради прибыли?
Он замолчал.
Потому что вопрос оказался совсем не про сотрудников.
Мы часто хотим, чтобы люди в компании были вовлечены.
Чтобы им было не всё равно.
Чтобы они думали не только о зарплате, но и о результате предприятия, о клиентах, о продукте, о том, что они вместе создают.
Но прежде чем требовать этого от сотрудников, полезно спросить себя:
А ради чего существует мой бизнес?
Не что он должен приносить.
Не сколько он должен заработать.
Не какой оборот мы хотим через пять лет.
А зачем он вообще существует?
Иногда собственник предприятия обнаруживает, что за двадцать лет у предприятия так и не появилось ответа на этот вопрос.
Есть деньги. Есть задачи. Есть планы. Есть показатели. Есть ответственность перед банками, сотрудниками, государством.
Но нет того, что объединяет всё это в нечто большее, чем способ зарабатывать деньги.
И тогда неудивительно, что каждый человек в компании отвечает на вопрос «зачем я здесь?» по-своему.
Кто-то — «ради зарплаты».
Кто-то — «ради стабильности».
Кто-то — «потому что удобно».
Кто-то — «пока не найду что-то лучше».
А кто-то действительно может работать ради того, что создаёт вместе с другими.
Но для этого собственнику сначала самому нужно понимать, что именно они создают и ради чего.
И, возможно, собственнику бизнеса стоит сначала самому себе задать вопрос:
«Во что именно я хочу, чтобы мои сотрудники были вовлечены?»
А уже потом спрашивать:
«Почему они недостаточно вовлечены?»
Зашла речь о персонале.
Он сказал:
— Такое ощущение, что мои сотрудники работают только из-за денег. Никакой приверженности целям компании, единого духа — ничего.
Поговорили об этом и вернулись к стратегии развития предприятия.
Обсудили разные вопросы, и в какой-то момент я спросила:
— А ради чего вообще работает ваше предприятие?
Он посмотрел на меня с удивлением.
— Как это — ради чего? Конечно, ради прибыли!
Я уточнила:
— Может быть, есть ещё что-то важное?
Он усмехнулся:
— Ну… налоги платить.
А потом уже совершенно уверенно, почти учительским тоном:
— Анастасия, ну ради чего ещё может работать предприятие? О чём вы говорите? Ради прибыли оно работает. Понимаете?
Я посмотрела на него и сказала:
— Тогда почему вы удивляетесь, что ваши сотрудники работают у вас только ради денег, если вы сами работаете только ради прибыли?
Он замолчал.
Потому что вопрос оказался совсем не про сотрудников.
Мы часто хотим, чтобы люди в компании были вовлечены.
Чтобы им было не всё равно.
Чтобы они думали не только о зарплате, но и о результате предприятия, о клиентах, о продукте, о том, что они вместе создают.
Но прежде чем требовать этого от сотрудников, полезно спросить себя:
А ради чего существует мой бизнес?
Не что он должен приносить.
Не сколько он должен заработать.
Не какой оборот мы хотим через пять лет.
А зачем он вообще существует?
Иногда собственник предприятия обнаруживает, что за двадцать лет у предприятия так и не появилось ответа на этот вопрос.
Есть деньги. Есть задачи. Есть планы. Есть показатели. Есть ответственность перед банками, сотрудниками, государством.
Но нет того, что объединяет всё это в нечто большее, чем способ зарабатывать деньги.
И тогда неудивительно, что каждый человек в компании отвечает на вопрос «зачем я здесь?» по-своему.
Кто-то — «ради зарплаты».
Кто-то — «ради стабильности».
Кто-то — «потому что удобно».
Кто-то — «пока не найду что-то лучше».
А кто-то действительно может работать ради того, что создаёт вместе с другими.
Но для этого собственнику сначала самому нужно понимать, что именно они создают и ради чего.
И, возможно, собственнику бизнеса стоит сначала самому себе задать вопрос:
«Во что именно я хочу, чтобы мои сотрудники были вовлечены?»
А уже потом спрашивать:
«Почему они недостаточно вовлечены?»
А ради чего работает ваше предприятие?
На консультации собственник бизнеса сказал мне:
— У нас есть система мотивации: оклад и премия. Но она не работает. Я всегда выплачиваю премию в полном объёме — даже если планы не выполнены и есть нарушения. Потому что мне жалко лишать сотрудников денег. Я их постоянно прощаю.
Знакомая ситуация?
Система мотивации есть. Премия есть. Правила есть. А последствий за невыполнение — нет.
Я спросила:
— А что происходит, когда сотрудник понимает, что премию ему всё равно выплатят?
Он задумался.
Потому что в этот момент речь уже не о премии.
Речь о том, какие правила на самом деле действуют в компании.
Если договорённость звучит так: выполнил — получил премию, не выполнил — не получил, а на практике премия выплачивается всегда, сотрудники довольно быстро понимают настоящую систему.
И она уже не совпадает с той, что написана на бумаге.
Но самое интересное здесь — не сотрудники.
А сам собственник.
Он искренне считает, что проявляет заботу: «Мне жалко их лишать денег».
И я понимаю это чувство.
Когда ты много лет строишь предприятие и знаешь людей не только как сотрудников, но и как людей со своими семьями, ипотеками, проблемами, очень непросто сказать: «Ты не выполнил договорённость. Поэтому премии не будет».
Особенно если ты привык прощать.
Но здесь возникает неприятный вопрос:
А что именно вы делаете, когда каждый раз отменяете последствия?
Вы помогаете человеку? Или забираете у него ответственность?
Потому что взрослому человеку важно не только получать вознаграждение за результат. Важно иметь возможность столкнуться с последствиями своего выбора — и справиться с ними.
Если сотрудник знает, что невыполнение плана ничего ему не будет, зачем ему по-настоящему отвечать за результат?
Если нарушение правил каждый раз прощается, зачем воспринимать правила всерьёз?
А дальше это становится уже не вопросом одного сотрудника.
Так формируется культура компании.
Собственник хочет построить ответственную команду, но сам каждый раз снимает с людей ответственность.
Хочет инициативных руководителей, но не даёт им встретиться с последствиями собственных решений.
Хочет работающую систему мотивации, но своими руками делает её необязательной.
И вот здесь для меня начинается настоящая работа с собственником.
Не с вопроса: «Какую систему мотивации вам внедрить?»
А с другого: «Почему вам так трудно позволить сотруднику получить то последствие, о котором вы с ним договорились?»
Иногда за фразой «мне жалко человека» действительно стоит забота.
А иногда — страх конфликта.
Страх почувствовать себя плохим начальником.
Страх, что сотрудник обидится и уйдёт.
Или привычка самому нести ответственность за всех.
Тогда прощение становится не проявлением доброты, а способом избежать собственного дискомфорта.
Но цена этого дискомфорта постепенно ложится на бизнес.
Потому что справедливость — это не всегда дать человеку то, что ему приятно.
Иногда уважение к взрослому человеку — это не забирать у него последствия его собственного выбора.
И здесь проходит одна из самых сложных границ для собственника предприятия:
быть добрым — не то же самое, что быть справедливым.
Справедливый руководитель может сказать:
«Я понимаю, что для тебя это неприятно. Но у нас была договорённость. И я её выполню».
Без злости.
Без унижения.
Без желания наказать.
Просто потому, что правила должны работать для всех.
Потому что команда взрослеет не тогда, когда собственник всех прощает.
А тогда, когда собственник начинает относиться к людям как к взрослым.
— У нас есть система мотивации: оклад и премия. Но она не работает. Я всегда выплачиваю премию в полном объёме — даже если планы не выполнены и есть нарушения. Потому что мне жалко лишать сотрудников денег. Я их постоянно прощаю.
Знакомая ситуация?
Система мотивации есть. Премия есть. Правила есть. А последствий за невыполнение — нет.
Я спросила:
— А что происходит, когда сотрудник понимает, что премию ему всё равно выплатят?
Он задумался.
Потому что в этот момент речь уже не о премии.
Речь о том, какие правила на самом деле действуют в компании.
Если договорённость звучит так: выполнил — получил премию, не выполнил — не получил, а на практике премия выплачивается всегда, сотрудники довольно быстро понимают настоящую систему.
И она уже не совпадает с той, что написана на бумаге.
Но самое интересное здесь — не сотрудники.
А сам собственник.
Он искренне считает, что проявляет заботу: «Мне жалко их лишать денег».
И я понимаю это чувство.
Когда ты много лет строишь предприятие и знаешь людей не только как сотрудников, но и как людей со своими семьями, ипотеками, проблемами, очень непросто сказать: «Ты не выполнил договорённость. Поэтому премии не будет».
Особенно если ты привык прощать.
Но здесь возникает неприятный вопрос:
А что именно вы делаете, когда каждый раз отменяете последствия?
Вы помогаете человеку? Или забираете у него ответственность?
Потому что взрослому человеку важно не только получать вознаграждение за результат. Важно иметь возможность столкнуться с последствиями своего выбора — и справиться с ними.
Если сотрудник знает, что невыполнение плана ничего ему не будет, зачем ему по-настоящему отвечать за результат?
Если нарушение правил каждый раз прощается, зачем воспринимать правила всерьёз?
А дальше это становится уже не вопросом одного сотрудника.
Так формируется культура компании.
Собственник хочет построить ответственную команду, но сам каждый раз снимает с людей ответственность.
Хочет инициативных руководителей, но не даёт им встретиться с последствиями собственных решений.
Хочет работающую систему мотивации, но своими руками делает её необязательной.
И вот здесь для меня начинается настоящая работа с собственником.
Не с вопроса: «Какую систему мотивации вам внедрить?»
А с другого: «Почему вам так трудно позволить сотруднику получить то последствие, о котором вы с ним договорились?»
Иногда за фразой «мне жалко человека» действительно стоит забота.
А иногда — страх конфликта.
Страх почувствовать себя плохим начальником.
Страх, что сотрудник обидится и уйдёт.
Или привычка самому нести ответственность за всех.
Тогда прощение становится не проявлением доброты, а способом избежать собственного дискомфорта.
Но цена этого дискомфорта постепенно ложится на бизнес.
Потому что справедливость — это не всегда дать человеку то, что ему приятно.
Иногда уважение к взрослому человеку — это не забирать у него последствия его собственного выбора.
И здесь проходит одна из самых сложных границ для собственника предприятия:
быть добрым — не то же самое, что быть справедливым.
Справедливый руководитель может сказать:
«Я понимаю, что для тебя это неприятно. Но у нас была договорённость. И я её выполню».
Без злости.
Без унижения.
Без желания наказать.
Просто потому, что правила должны работать для всех.
Потому что команда взрослеет не тогда, когда собственник всех прощает.
А тогда, когда собственник начинает относиться к людям как к взрослым.
Мне жалко лишать сотрудников премии
Однажды ко мне обратился собственник бизнеса с запросом на сплочение команды.
Оборот — 500+ млн рублей. Чуть больше 100 сотрудников.
В компании были серьёзные проблемы во взаимодействии между структурными подразделениями: люди конфликтовали, подразделения не слышали друг друга, каждый тянул в свою сторону.
Казалось бы, задача понятная: нужно работать с командой.
Но прежде чем что-то предлагать, я начала разбираться, как устроена сама компания.
И выяснилось интересное.
Помимо этого собственника, в компании были ещё несколько владельцев.
А отношения между ними были крайне напряжёнными.
Настолько, что они могли проходить мимо кабинетов друг друга, не здороваясь.
И вот тут возникает вопрос:
Как вы думаете, какой результат даст работа с командой снизу в такой ситуации?
Посредственный.
Можно провести тренинги, командные мероприятия, стратегические сессии.
Можно научить сотрудников лучше взаимодействовать друг с другом.
Наверняка будут какие-то локальные улучшения.
Но пока владельцы компании демонстрируют друг другу войну, команда будет получать совсем другой сигнал.
Поэтому я пригласила всех собственников на видеовстречу.
И прямо сказала:
— Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники стали единой командой, начинать нужно с себя. Сначала вам самим нужно стать командой.
Потому что невозможно требовать от сотрудников того, чего не делают люди наверху.
Если собственники не умеют договариваться — подразделения тоже будут воевать за свои интересы.
Если между владельцами нет доверия — оно вряд ли появится по команде сверху.
Если каждый собственник тянет компанию в свою сторону — странно ожидать, что сотрудники будут двигаться в одном направлении.
Команда всегда считывает не только то, что ей говорят. Она считывает то, что происходит наверху.
Особенно в компаниях, где собственники ежедневно принимают ключевые решения.
И иногда запрос «давайте сплотим команду» на самом деле означает совсем другое:
«Давайте сначала разберёмся между собой».
Для меня это и есть одна из самых важных вещей в работе с собственниками бизнеса: не брать первый запрос за готовую формулировку проблемы.
Иногда проблема действительно в команде.
А иногда команда просто очень точно показывает то, что происходит этажом выше.
P.S. Особенно приятно было потом несколько раз услышать от этого собственника предприятия, что именно разговор про команду стал для него одним из самых сильных инсайтов.
Оборот — 500+ млн рублей. Чуть больше 100 сотрудников.
В компании были серьёзные проблемы во взаимодействии между структурными подразделениями: люди конфликтовали, подразделения не слышали друг друга, каждый тянул в свою сторону.
Казалось бы, задача понятная: нужно работать с командой.
Но прежде чем что-то предлагать, я начала разбираться, как устроена сама компания.
И выяснилось интересное.
Помимо этого собственника, в компании были ещё несколько владельцев.
А отношения между ними были крайне напряжёнными.
Настолько, что они могли проходить мимо кабинетов друг друга, не здороваясь.
И вот тут возникает вопрос:
Как вы думаете, какой результат даст работа с командой снизу в такой ситуации?
Посредственный.
Можно провести тренинги, командные мероприятия, стратегические сессии.
Можно научить сотрудников лучше взаимодействовать друг с другом.
Наверняка будут какие-то локальные улучшения.
Но пока владельцы компании демонстрируют друг другу войну, команда будет получать совсем другой сигнал.
Поэтому я пригласила всех собственников на видеовстречу.
И прямо сказала:
— Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники стали единой командой, начинать нужно с себя. Сначала вам самим нужно стать командой.
Потому что невозможно требовать от сотрудников того, чего не делают люди наверху.
Если собственники не умеют договариваться — подразделения тоже будут воевать за свои интересы.
Если между владельцами нет доверия — оно вряд ли появится по команде сверху.
Если каждый собственник тянет компанию в свою сторону — странно ожидать, что сотрудники будут двигаться в одном направлении.
Команда всегда считывает не только то, что ей говорят. Она считывает то, что происходит наверху.
Особенно в компаниях, где собственники ежедневно принимают ключевые решения.
И иногда запрос «давайте сплотим команду» на самом деле означает совсем другое:
«Давайте сначала разберёмся между собой».
Для меня это и есть одна из самых важных вещей в работе с собственниками бизнеса: не брать первый запрос за готовую формулировку проблемы.
Иногда проблема действительно в команде.
А иногда команда просто очень точно показывает то, что происходит этажом выше.
P.S. Особенно приятно было потом несколько раз услышать от этого собственника предприятия, что именно разговор про команду стал для него одним из самых сильных инсайтов.
Почему команда не становится командой
Есть болезненная тема, о которой собственники бизнеса рассказывают шёпотом. Возле топовой позиции — исполнительный директор, коммерческий, главный инженер — сидит человек, который «стоял у истоков». Может быть, бывший зам по советской конструкторской школе, может быть, родственник, может быть, просто верный спутник десятилетней давности. И он больше не тянет масштаб. Все это знают. Он сам, скорее всего, знает. Но уволить его — как отрезать себе руку: человек же с нами с девяностых, он же наш эталон, наши люди его уважают.
И компания платит. Медленно, незаметно, но каждый день. Решения принимаются дольше, чем требует рынок. Инициативы гаснут на уровне «а как Иван Петрович посмотрит». Молодые таланты уходят, потому что над ними — потолок, который не двигается. А собственник разрывается между благодарностью за прошлое и ответственностью за будущее.
Со стороны это выглядит как кадровая проблема. На деле — стратегическая. Предприятие выросло. Рынок изменился. Масштаб стал другим. А роль человека осталась прежней.
И здесь собственнику приходится признать неприятную вещь: человек, который помог компании стать такой, какая она есть сегодня, не обязательно тот, кто сможет привести её туда, куда она должна прийти завтра.
И это не делает его хуже.
Просто опыт, который был огромным преимуществом двадцать лет назад, может перестать соответствовать задачам сегодняшнего масштаба.
Поэтому вопрос не всегда стоит как «уволить или оставить». Иногда опытного человека можно перевести в другую роль: советника собственника, наставника, хранителя экспертизы. Иногда нужно изменить зону ответственности.
А иногда честный ответ — расстаться.
Но решение должно приниматься не из чувства вины и не из благодарности.
Потому что, удерживая человека только за его заслуги в прошлом, собственник одновременно принимает решение о будущем компании.
И вот здесь обычно начинается самое сложное.
Нужно отделить благодарность человеку от ответственности за бизнес.
Можно быть благодарным за то, что человек сделал для предприятия, и одновременно понимать, что его нынешняя роль больше ему не подходит.
Можно сохранить уважение, не сохраняя за человеком прежние полномочия.
И можно признать: «То, что было правильным тогда, больше не является правильным сейчас».
Это не предательство прошлого.
Это ответственность за будущее.
Если вы сейчас подумали о конкретном человеке — скорее всего, вы знаете, о ком речь.
И, возможно, знаете, сколько времени уже откладываете этот разговор.
И компания платит. Медленно, незаметно, но каждый день. Решения принимаются дольше, чем требует рынок. Инициативы гаснут на уровне «а как Иван Петрович посмотрит». Молодые таланты уходят, потому что над ними — потолок, который не двигается. А собственник разрывается между благодарностью за прошлое и ответственностью за будущее.
Со стороны это выглядит как кадровая проблема. На деле — стратегическая. Предприятие выросло. Рынок изменился. Масштаб стал другим. А роль человека осталась прежней.
И здесь собственнику приходится признать неприятную вещь: человек, который помог компании стать такой, какая она есть сегодня, не обязательно тот, кто сможет привести её туда, куда она должна прийти завтра.
И это не делает его хуже.
Просто опыт, который был огромным преимуществом двадцать лет назад, может перестать соответствовать задачам сегодняшнего масштаба.
Поэтому вопрос не всегда стоит как «уволить или оставить». Иногда опытного человека можно перевести в другую роль: советника собственника, наставника, хранителя экспертизы. Иногда нужно изменить зону ответственности.
А иногда честный ответ — расстаться.
Но решение должно приниматься не из чувства вины и не из благодарности.
Потому что, удерживая человека только за его заслуги в прошлом, собственник одновременно принимает решение о будущем компании.
И вот здесь обычно начинается самое сложное.
Нужно отделить благодарность человеку от ответственности за бизнес.
Можно быть благодарным за то, что человек сделал для предприятия, и одновременно понимать, что его нынешняя роль больше ему не подходит.
Можно сохранить уважение, не сохраняя за человеком прежние полномочия.
И можно признать: «То, что было правильным тогда, больше не является правильным сейчас».
Это не предательство прошлого.
Это ответственность за будущее.
Если вы сейчас подумали о конкретном человеке — скорее всего, вы знаете, о ком речь.
И, возможно, знаете, сколько времени уже откладываете этот разговор.
Уволить нельзя терпеть
Стыд и позор. Именно эти два слова пронзили меня в детстве.
На соревнованиях по художественной гимнастике я забыла свою композицию.
Посреди ковра.
Остановилась как вкопанная.
Мне было так стыдно, что хотелось исчезнуть. Провалиться сквозь землю. Раствориться в воздухе.
Все смотрели: судьи, зрители, соперницы.
И тут громкий голос объявил: «Гимнастка Анастасия свободна».
Это звучало как приговор.
Я покинула ковёр. Полный провал.
Но неожиданно мне дали вторую попытку.
Вторые шансы бывают.
И что вы думаете? Я выступила блестяще?
Нет.
На каком-то элементе я снова забыла, что дальше. На секунду сердце замерло.
И в голове промелькнуло:
«Если я снова встану как столб — это будет двойной позор».
И тогда от отчаяния я начала импровизировать. Просто делать какие-то танцевальные движения — лишь бы не замереть.
И вдруг в этом хаосе память включилась.
Я поймала нить и доделала программу до конца.
Медали я тогда не выиграла.
Но получила кое-что, что оказалось гораздо важнее.
Я узнала, что после провала и стыда жизнь продолжается.
Наверное, именно поэтому я до сих пор помню тот ковёр.
Потому что тогда впервые увидела одну вещь, которую потом много раз наблюдала уже во взрослой жизни.
Когда человеку страшно ошибиться, он часто пытается сделать всё безупречно.
Проверяет ещё раз. Откладывает решение. Ждёт подходящего момента.
Старается не высовываться.
Не идёт туда, где может оказаться недостаточно хорошим.
И чем выше цена ошибки, тем сильнее желание вообще ничего не делать.
Особенно хорошо я вижу это у собственников.
Человек может годами понимать, что бизнес упёрся в потолок.
Видеть, что прежняя система управления больше не работает.
Понимать, что пора менять команду, выходить на новый рынок, запускать новое направление.
Но решение откладывается.
Потому что за ним стоит не только экономика.
За ним может стоять очень простой человеческий страх:
«А вдруг не получится?»
А за ним — ещё один:
«Что тогда подумают обо мне?»
И вот здесь я вспоминаю ту девочку на ковре.
У неё не было возможности остановить время, выйти за кулисы и всё обдумать.
Оставалось только одно — двигаться.
Пусть неидеально.
Пусть не по плану.
Пусть импровизируя.
И именно тогда память вернулась.
С тех пор я думаю, что свобода — это не когда ты больше никогда не ошибаешься.
И не когда тебе перестаёт быть стыдно.
Свобода — когда страх ошибки уже не может заставить тебя замереть.
Иногда следующий шаг приходится делать именно тогда, когда ты ещё не уверен, что справишься.
И, возможно, это тоже часть настоящего рывка.
На соревнованиях по художественной гимнастике я забыла свою композицию.
Посреди ковра.
Остановилась как вкопанная.
Мне было так стыдно, что хотелось исчезнуть. Провалиться сквозь землю. Раствориться в воздухе.
Все смотрели: судьи, зрители, соперницы.
И тут громкий голос объявил: «Гимнастка Анастасия свободна».
Это звучало как приговор.
Я покинула ковёр. Полный провал.
Но неожиданно мне дали вторую попытку.
Вторые шансы бывают.
И что вы думаете? Я выступила блестяще?
Нет.
На каком-то элементе я снова забыла, что дальше. На секунду сердце замерло.
И в голове промелькнуло:
«Если я снова встану как столб — это будет двойной позор».
И тогда от отчаяния я начала импровизировать. Просто делать какие-то танцевальные движения — лишь бы не замереть.
И вдруг в этом хаосе память включилась.
Я поймала нить и доделала программу до конца.
Медали я тогда не выиграла.
Но получила кое-что, что оказалось гораздо важнее.
Я узнала, что после провала и стыда жизнь продолжается.
Наверное, именно поэтому я до сих пор помню тот ковёр.
Потому что тогда впервые увидела одну вещь, которую потом много раз наблюдала уже во взрослой жизни.
Когда человеку страшно ошибиться, он часто пытается сделать всё безупречно.
Проверяет ещё раз. Откладывает решение. Ждёт подходящего момента.
Старается не высовываться.
Не идёт туда, где может оказаться недостаточно хорошим.
И чем выше цена ошибки, тем сильнее желание вообще ничего не делать.
Особенно хорошо я вижу это у собственников.
Человек может годами понимать, что бизнес упёрся в потолок.
Видеть, что прежняя система управления больше не работает.
Понимать, что пора менять команду, выходить на новый рынок, запускать новое направление.
Но решение откладывается.
Потому что за ним стоит не только экономика.
За ним может стоять очень простой человеческий страх:
«А вдруг не получится?»
А за ним — ещё один:
«Что тогда подумают обо мне?»
И вот здесь я вспоминаю ту девочку на ковре.
У неё не было возможности остановить время, выйти за кулисы и всё обдумать.
Оставалось только одно — двигаться.
Пусть неидеально.
Пусть не по плану.
Пусть импровизируя.
И именно тогда память вернулась.
С тех пор я думаю, что свобода — это не когда ты больше никогда не ошибаешься.
И не когда тебе перестаёт быть стыдно.
Свобода — когда страх ошибки уже не может заставить тебя замереть.
Иногда следующий шаг приходится делать именно тогда, когда ты ещё не уверен, что справишься.
И, возможно, это тоже часть настоящего рывка.
Стыд и позор
Помните, когда вы в последний раз были просто человеком?
Не собственником бизнеса. Не гарантом. Не тем, кто за всех отвечает.
А просто уставшим человеком.
Я вижу это постоянно.
Человек двадцать лет строил производство. Пережил кризисы, ковид, скачки курса, уход людей, срывы поставщиков. Выстоял.
А пожаловаться — не может.
Жене не скажешь — она и так волнуется. Партнёрам не скажешь — сразу пойдёт нервозность. Замам не скажешь: это твои опоры, ты должен быть для них самым устойчивым. Команде нельзя показывать усталость: иначе начнётся паника.
И человек молча продолжает тянуть.
Пока однажды не ловит себя на вопросе: А зачем я вообще всё это строил?
Из двадцати лет работы рядом с собственниками производственных предприятий я знаю одно: когда собственник годами живёт в режиме постоянного напряжения, проблема редко решается просто ещё одним отпуском.
Потому что можно на неделю уехать, выспаться, восстановиться — а потом вернуться в ту же систему.
И снова всё будет держаться на вас.
В какой-то момент возникает другой вопрос: Я сейчас создаю бизнес — или обслуживаю машину, которую сам когда-то построил?
Однажды я приехала на встречу к владельцу крупного предприятия.
Миллиардные обороты. Огромный потенциал. И серьёзные проблемы: падение заказов, сокращения, текучка кадров.
И он сказал мне, что хочет только одного: сидеть с удочкой на берегу. Что у него есть дача, сковородка и картошка и, по сути, ему больше ничего не нужно. Но пока об этом приходится только мечтать.
Потому что, как он считал, если он отойдёт от дел — всё встанет.
Вот это уже не просто усталость.
Это момент, когда собственник обнаруживает, что созданная им система не умеет существовать без него.
И тогда вопрос не в том, как заставить себя ещё немного потерпеть.
Вопрос в другом: Почему предприятие, которое должно было дать вам свободу, забирает её?
Я вижу таких собственников предприятий регулярно. Людей, которые тянут предприятия, команды, семьи — и настолько привыкли быть опорой для всех, что перестали замечать собственные пределы.
И в работе с ними я начинаю не с бизнеса.
Сначала нужно посмотреть на самого собственника бизнеса.
Как устроена его роль в компании? Что действительно требует его участия? Что держится на нём только потому, что так сложилось? Где он сам не отпускает управление — и почему?
Потому что цель не в том, чтобы научить собственника бизнеса «отдыхать».
Цель — построить такую систему, в которой у него снова появляется выбор: остаться, включиться, отойти или наконец взять удочку и уехать на дачу.
Бизнес, который не отпускает к берегу с удочкой, — это не бизнес.
Это клетка.
И в ней — ваша жизнь.
Не собственником бизнеса. Не гарантом. Не тем, кто за всех отвечает.
А просто уставшим человеком.
Я вижу это постоянно.
Человек двадцать лет строил производство. Пережил кризисы, ковид, скачки курса, уход людей, срывы поставщиков. Выстоял.
А пожаловаться — не может.
Жене не скажешь — она и так волнуется. Партнёрам не скажешь — сразу пойдёт нервозность. Замам не скажешь: это твои опоры, ты должен быть для них самым устойчивым. Команде нельзя показывать усталость: иначе начнётся паника.
И человек молча продолжает тянуть.
Пока однажды не ловит себя на вопросе: А зачем я вообще всё это строил?
Из двадцати лет работы рядом с собственниками производственных предприятий я знаю одно: когда собственник годами живёт в режиме постоянного напряжения, проблема редко решается просто ещё одним отпуском.
Потому что можно на неделю уехать, выспаться, восстановиться — а потом вернуться в ту же систему.
И снова всё будет держаться на вас.
В какой-то момент возникает другой вопрос: Я сейчас создаю бизнес — или обслуживаю машину, которую сам когда-то построил?
Однажды я приехала на встречу к владельцу крупного предприятия.
Миллиардные обороты. Огромный потенциал. И серьёзные проблемы: падение заказов, сокращения, текучка кадров.
И он сказал мне, что хочет только одного: сидеть с удочкой на берегу. Что у него есть дача, сковородка и картошка и, по сути, ему больше ничего не нужно. Но пока об этом приходится только мечтать.
Потому что, как он считал, если он отойдёт от дел — всё встанет.
Вот это уже не просто усталость.
Это момент, когда собственник обнаруживает, что созданная им система не умеет существовать без него.
И тогда вопрос не в том, как заставить себя ещё немного потерпеть.
Вопрос в другом: Почему предприятие, которое должно было дать вам свободу, забирает её?
Я вижу таких собственников предприятий регулярно. Людей, которые тянут предприятия, команды, семьи — и настолько привыкли быть опорой для всех, что перестали замечать собственные пределы.
И в работе с ними я начинаю не с бизнеса.
Сначала нужно посмотреть на самого собственника бизнеса.
Как устроена его роль в компании? Что действительно требует его участия? Что держится на нём только потому, что так сложилось? Где он сам не отпускает управление — и почему?
Потому что цель не в том, чтобы научить собственника бизнеса «отдыхать».
Цель — построить такую систему, в которой у него снова появляется выбор: остаться, включиться, отойти или наконец взять удочку и уехать на дачу.
Бизнес, который не отпускает к берегу с удочкой, — это не бизнес.
Это клетка.
И в ней — ваша жизнь.
Ваш самый главный актив
Один мой клиент поделился со мной историей из детства.
Он мечтал иметь свой банк.
Накопил 100 рублей монетками — а тогда это были действительно большие деньги. Положил их в пакет, крепко завязал и подписал: «Банк». И ниже — свою фамилию. И с гордостью поставил на видное место…
Потом он вздохнул и добавил, что его банк ограбили.
Пришла мама, увидела его накопления и забрала все деньги на семейные нужды..
А недавно на консультации один генеральный директор вдруг вспомнил, как в детстве разгонял облака силой мысли.
Не в переносном смысле.
Он действительно верил, что может это делать. Смотрел на небо, сосредотачивался — и ждал, когда облако начнёт двигаться.
Я слушала его и думала: сколько всего мы знаем о себе в детстве — и сколько потом забываем.
А ведь иногда вместе с этим забываем и что-то важное о себе.
И это далеко не единственная такая история.
Лётчики. Артисты. Тренеры. Музыканты.
Дети, которые когда-то очень ясно знали, кем хотят быть и что им интересно.
А потом кто-то сказал: «Это несерьёзно».
Кто-то: «Этим денег не заработаешь».
Кто-то: «У тебя не получится».
Кто-то просто выбрал за них.
И жизнь пошла дальше.
Учёба. Работа. Бизнес. Семья. Ответственность.
А та часть человека, которая когда-то чего-то хотела, осталась где-то внутри.
В какой-то момент жизни всё это начинает пробиваться наружу.
Но забытые желания не умеют разговаривать.
Они не приходят к человеку и не говорят: «Ты живёшь не совсем свою жизнь».
Вместо этого человек просто начинает чувствовать, что что-то не так.
Ему становится тесно в собственном бизнесе.
Он раздражается. Теряет интерес. Не может принять решение, которое ещё вчера казалось очевидным. Хочет всё продать — и через неделю передумывает.
Или, наоборот, годами не решается сделать следующий шаг, хотя понимает, что давно к нему готов.
И тогда собственник бизнеса часто начинает искать проблему снаружи. Новый директор. Новый отдел продаж. Новый консультант. Новая стратегия.
Новая система мотивации. И иногда это действительно необходимо.
Но иногда, прежде чем менять что-то в бизнесе, стоит остановиться и задать себе совсем другой вопрос:
А я сам-то чего хочу?
Не что «правильно». Не что «положено собственнику». Не что принесёт ещё миллиард. Не что скажут партнёры, сотрудники или семья.
А чего хочу я?
Ответ может оказаться неожиданным.
Иногда человек обнаруживает, что всю жизнь двигался к цели, которую когда-то выбрал не совсем он.
Иногда — что боится больших денег больше, чем их хочет.
Иногда — что давно перерос собственный бизнес, но не разрешает себе это признать.
А иногда вспоминает мальчика, который когда-то мечтал стать режиссёром.
И вдруг понимает, что именно этой способности — придумывать, создавать, видеть картину целиком — ему сейчас больше всего не хватает в собственной жизни.
Я не думаю, что детская мечта обязательно должна стать профессией.
Мальчик, мечтавший о банке, не обязан становиться банкиром.
Тот, кто в детстве разгонял облака, не обязан становиться метеорологом.
Дело не в этом.
Дело в том, что за такими мечтами иногда спрятана часть нас, которую мы когда-то оставили без внимания.
А она может оказаться очень важной.
Иногда, чтобы понять, куда двигаться дальше, нужно сначала вспомнить, кто ты был до того, как решил, кем тебе следует стать.
Может быть, у вас тоже есть такая забытая мечта?
Он мечтал иметь свой банк.
Накопил 100 рублей монетками — а тогда это были действительно большие деньги. Положил их в пакет, крепко завязал и подписал: «Банк». И ниже — свою фамилию. И с гордостью поставил на видное место…
Потом он вздохнул и добавил, что его банк ограбили.
Пришла мама, увидела его накопления и забрала все деньги на семейные нужды..
А недавно на консультации один генеральный директор вдруг вспомнил, как в детстве разгонял облака силой мысли.
Не в переносном смысле.
Он действительно верил, что может это делать. Смотрел на небо, сосредотачивался — и ждал, когда облако начнёт двигаться.
Я слушала его и думала: сколько всего мы знаем о себе в детстве — и сколько потом забываем.
А ведь иногда вместе с этим забываем и что-то важное о себе.
И это далеко не единственная такая история.
Лётчики. Артисты. Тренеры. Музыканты.
Дети, которые когда-то очень ясно знали, кем хотят быть и что им интересно.
А потом кто-то сказал: «Это несерьёзно».
Кто-то: «Этим денег не заработаешь».
Кто-то: «У тебя не получится».
Кто-то просто выбрал за них.
И жизнь пошла дальше.
Учёба. Работа. Бизнес. Семья. Ответственность.
А та часть человека, которая когда-то чего-то хотела, осталась где-то внутри.
В какой-то момент жизни всё это начинает пробиваться наружу.
Но забытые желания не умеют разговаривать.
Они не приходят к человеку и не говорят: «Ты живёшь не совсем свою жизнь».
Вместо этого человек просто начинает чувствовать, что что-то не так.
Ему становится тесно в собственном бизнесе.
Он раздражается. Теряет интерес. Не может принять решение, которое ещё вчера казалось очевидным. Хочет всё продать — и через неделю передумывает.
Или, наоборот, годами не решается сделать следующий шаг, хотя понимает, что давно к нему готов.
И тогда собственник бизнеса часто начинает искать проблему снаружи. Новый директор. Новый отдел продаж. Новый консультант. Новая стратегия.
Новая система мотивации. И иногда это действительно необходимо.
Но иногда, прежде чем менять что-то в бизнесе, стоит остановиться и задать себе совсем другой вопрос:
А я сам-то чего хочу?
Не что «правильно». Не что «положено собственнику». Не что принесёт ещё миллиард. Не что скажут партнёры, сотрудники или семья.
А чего хочу я?
Ответ может оказаться неожиданным.
Иногда человек обнаруживает, что всю жизнь двигался к цели, которую когда-то выбрал не совсем он.
Иногда — что боится больших денег больше, чем их хочет.
Иногда — что давно перерос собственный бизнес, но не разрешает себе это признать.
А иногда вспоминает мальчика, который когда-то мечтал стать режиссёром.
И вдруг понимает, что именно этой способности — придумывать, создавать, видеть картину целиком — ему сейчас больше всего не хватает в собственной жизни.
Я не думаю, что детская мечта обязательно должна стать профессией.
Мальчик, мечтавший о банке, не обязан становиться банкиром.
Тот, кто в детстве разгонял облака, не обязан становиться метеорологом.
Дело не в этом.
Дело в том, что за такими мечтами иногда спрятана часть нас, которую мы когда-то оставили без внимания.
А она может оказаться очень важной.
Иногда, чтобы понять, куда двигаться дальше, нужно сначала вспомнить, кто ты был до того, как решил, кем тебе следует стать.
Может быть, у вас тоже есть такая забытая мечта?
Я бы в летчики пошел…
Сын спрашивает отца:
— Папа, а что такое альтернатива?
Отец отвечает:
— Сложно объяснить в двух словах. Представь: ты работаешь на заводе, из года в год пашешь, копишь деньги. Потом переезжаешь в деревню, покупаешь десяток яиц, выводишь цыплят. Кормишь их, выращиваешь — и вот у тебя уже тысячи кур. Ты крутой фермер!
И тут наводнение.
Всю ферму смывает.
— Пап, ну и где альтернатива?
— Утки!
Обожаю этот анекдот за одну простую мысль:
пока ты смотришь на то, что потерял, ты можешь не заметить, что рядом уже есть другой вариант.
В бизнесе это особенно важно.
Собственник бизнеса может годами строить одну стратегию. Вкладывать деньги, силы, репутацию. А потом рынок меняется, клиент уходит, технология устаревает, партнёрство разваливается или рушится то, на чём держалась вся конструкция.
И первая реакция вполне человеческая:
«Всё. Что теперь делать?»
Но иногда вопрос нужно поставить иначе:
«Что ещё теперь возможно?»
Неоправданный оптимизм — не про то, чтобы закрывать глаза на проблемы и повторять: «Всё будет хорошо».
Наоборот.
Это способность в ситуации, где привычный сценарий закончился, продолжать искать следующий.
Не потому, что вы уверены в успехе.
А потому, что вы допускаете саму возможность другого исхода.
Иногда это новая технология.
Иногда — другой рынок.
Иногда — совершенно неожиданное применение тому, что вы уже умеете делать.
А иногда — решение, которое ещё вчера казалось невозможным.
Поэтому я люблю вопрос: «А какая здесь ещё может быть альтернатива?»
Даже если первая идея кажется совершенно безумной.
Потому что пока вы ищете уток, ферма ещё не закончилась.
Альтернатива всегда существует.
Иногда она просто плавает.
— Папа, а что такое альтернатива?
Отец отвечает:
— Сложно объяснить в двух словах. Представь: ты работаешь на заводе, из года в год пашешь, копишь деньги. Потом переезжаешь в деревню, покупаешь десяток яиц, выводишь цыплят. Кормишь их, выращиваешь — и вот у тебя уже тысячи кур. Ты крутой фермер!
И тут наводнение.
Всю ферму смывает.
— Пап, ну и где альтернатива?
— Утки!
Обожаю этот анекдот за одну простую мысль:
пока ты смотришь на то, что потерял, ты можешь не заметить, что рядом уже есть другой вариант.
В бизнесе это особенно важно.
Собственник бизнеса может годами строить одну стратегию. Вкладывать деньги, силы, репутацию. А потом рынок меняется, клиент уходит, технология устаревает, партнёрство разваливается или рушится то, на чём держалась вся конструкция.
И первая реакция вполне человеческая:
«Всё. Что теперь делать?»
Но иногда вопрос нужно поставить иначе:
«Что ещё теперь возможно?»
Неоправданный оптимизм — не про то, чтобы закрывать глаза на проблемы и повторять: «Всё будет хорошо».
Наоборот.
Это способность в ситуации, где привычный сценарий закончился, продолжать искать следующий.
Не потому, что вы уверены в успехе.
А потому, что вы допускаете саму возможность другого исхода.
Иногда это новая технология.
Иногда — другой рынок.
Иногда — совершенно неожиданное применение тому, что вы уже умеете делать.
А иногда — решение, которое ещё вчера казалось невозможным.
Поэтому я люблю вопрос: «А какая здесь ещё может быть альтернатива?»
Даже если первая идея кажется совершенно безумной.
Потому что пока вы ищете уток, ферма ещё не закончилась.
Альтернатива всегда существует.
Иногда она просто плавает.
Альтернатива всегда существует. Иногда она просто плавает
Много лет работаю с собственниками, для которых бизнес — семейное дело.
И вижу один и тот же паттерн: иногда потолок компании задаёт не рынок, не конкуренты и даже не команда.
Его задаёт то, о чём родственники годами не говорят друг другу.
Одна из таких историй.
Семейная пара, совместный бизнес. Планировали индивидуальные и парные сессии — хотели разобраться со стратегией, развитием компании и личными амбициями каждого.
На личной встрече я спросила супругу:
— Как вы видите развитие вашего общего дела?
Она ответила совершенно спокойно:
— Меня всё устраивает.
Бизнес приносит достаточно. Хватает на жизнь, отдых, всё необходимое. Увеличивать доход ей не хочется.
Я уточнила:
— А что изменится, если оборот и ваш личный доход вырастут?
Ответ был очень прямым:
— Если денег станет больше, я боюсь, что у моего мужа появятся другие женщины. А этого я допустить не могу.
И в этот момент стало понятно, что перед нами не просто вопрос амбиций и финансовых целей.
У супругов были разные представления о том, что принесёт рост.
Для одного увеличение масштаба бизнеса могло означать развитие и новые возможности.
Для другой — угрозу тому, ради чего этот бизнес вообще создавался: семье и отношениям.
Пока это не было проговорено, стратегический конфликт выглядел бы совсем иначе.
Можно было бы спорить об инвестициях, темпах роста, новых направлениях.
Можно было бы искать причины в команде, считать экономику, менять планы.
Но за вопросом «нужно ли нам расти?» стоял совсем другой вопрос:
«Что произойдёт с нашей жизнью, если мы станем богаче и успешнее?»
И это касается далеко не только семейных компаний.
У каждого собственника могут быть свои невысказанные условия.
«Больше денег — больше риска».
«Если компания станет большой, я потеряю контроль».
«Если я отойду от операционки, окажется, что без меня всё работает».
«Если мы начнём быстро расти, придётся слишком многим пожертвовать».
Иногда собственник даже не формулирует это словами.
Но это всё равно может влиять на решения.
Инвестиции откладываются. Возможности проходят мимо. Рост постоянно оказывается «несвоевременным».
И тогда внешне кажется, что компания просто не готова к следующему этапу.
А на самом деле собственники ещё не договорились, что этот следующий этап будет значить лично для них.
Вот почему в семейном бизнесе стратегию невозможно рассматривать отдельно от отношений между теми, кто принимает решения.
Пока важные страхи и ожидания остаются за пределами разговора, они всё равно участвуют в стратегии.
Только молча.
Иногда первый шаг к росту — не новый продукт, не инвестиции и не найм сильного директора.
А честный разговор между собственниками:
«Чего каждый из нас на самом деле хочет от этого бизнеса — и что мы боимся потерять, если он вырастет?»
Пока на этот вопрос нет общего ответа, стратегию рано считать принятой.
И вижу один и тот же паттерн: иногда потолок компании задаёт не рынок, не конкуренты и даже не команда.
Его задаёт то, о чём родственники годами не говорят друг другу.
Одна из таких историй.
Семейная пара, совместный бизнес. Планировали индивидуальные и парные сессии — хотели разобраться со стратегией, развитием компании и личными амбициями каждого.
На личной встрече я спросила супругу:
— Как вы видите развитие вашего общего дела?
Она ответила совершенно спокойно:
— Меня всё устраивает.
Бизнес приносит достаточно. Хватает на жизнь, отдых, всё необходимое. Увеличивать доход ей не хочется.
Я уточнила:
— А что изменится, если оборот и ваш личный доход вырастут?
Ответ был очень прямым:
— Если денег станет больше, я боюсь, что у моего мужа появятся другие женщины. А этого я допустить не могу.
И в этот момент стало понятно, что перед нами не просто вопрос амбиций и финансовых целей.
У супругов были разные представления о том, что принесёт рост.
Для одного увеличение масштаба бизнеса могло означать развитие и новые возможности.
Для другой — угрозу тому, ради чего этот бизнес вообще создавался: семье и отношениям.
Пока это не было проговорено, стратегический конфликт выглядел бы совсем иначе.
Можно было бы спорить об инвестициях, темпах роста, новых направлениях.
Можно было бы искать причины в команде, считать экономику, менять планы.
Но за вопросом «нужно ли нам расти?» стоял совсем другой вопрос:
«Что произойдёт с нашей жизнью, если мы станем богаче и успешнее?»
И это касается далеко не только семейных компаний.
У каждого собственника могут быть свои невысказанные условия.
«Больше денег — больше риска».
«Если компания станет большой, я потеряю контроль».
«Если я отойду от операционки, окажется, что без меня всё работает».
«Если мы начнём быстро расти, придётся слишком многим пожертвовать».
Иногда собственник даже не формулирует это словами.
Но это всё равно может влиять на решения.
Инвестиции откладываются. Возможности проходят мимо. Рост постоянно оказывается «несвоевременным».
И тогда внешне кажется, что компания просто не готова к следующему этапу.
А на самом деле собственники ещё не договорились, что этот следующий этап будет значить лично для них.
Вот почему в семейном бизнесе стратегию невозможно рассматривать отдельно от отношений между теми, кто принимает решения.
Пока важные страхи и ожидания остаются за пределами разговора, они всё равно участвуют в стратегии.
Только молча.
Иногда первый шаг к росту — не новый продукт, не инвестиции и не найм сильного директора.
А честный разговор между собственниками:
«Чего каждый из нас на самом деле хочет от этого бизнеса — и что мы боимся потерять, если он вырастет?»
Пока на этот вопрос нет общего ответа, стратегию рано считать принятой.
Семейный контракт, о котором не пишут в стратегиях
Как-то я разрабатывала стратегию для предприятия по производству промышленной химии.
Изучала миссию, ценности компании.
С миссией всё было в порядке.
А вот одна из ценностей вызвала у меня вопрос:
«Мы не ищем лёгких и быстрых путей для успеха».
Я спросила собственника:
— А почему вы не ищете лёгких и быстрых путей?
Он замолчал.
Потом переспросил:
— А что, у нас так в ценностях написано?
Я показала ему формулировку.
Он прочитал и объяснил:
— Мы имели в виду честную и усердную работу.
Тогда я задала следующий вопрос:
— А почему, работая честно и усердно, нельзя искать лёгкие и быстрые пути? Почему одно исключает другое?
И вот здесь начинается самое интересное.
Ценность была написана с совершенно благородным намерением: про честность, труд и ответственность.
Но прочитать её можно было совсем иначе:
если путь лёгкий и быстрый — значит, это не наш путь.
И команда это считывает.
Не обязательно словами. Через ежедневные решения.
Нашёл способ сделать за неделю то, что раньше занимало месяц?
А точно это нормально?
Можно упростить процесс?
Но ведь мы всегда делали по-другому.
Есть более быстрый способ решить задачу?
Не слишком ли это просто?
В результате ценность, которая должна была поддерживать определённую культуру, начинает незаметно ограничивать поиск решений.
Не потому, что кто-то специально запрещает эффективность.
А потому, что в самой формулировке появляется негласное правило:
«Настоящий успех должен даваться трудно».
И вот здесь для собственника есть важный вопрос.
Не только: «Какие у нас ценности?». А ещё:«Какие решения наши ценности делают возможными — а какие незаметно запрещают?»
Потому что ценность, не переведённая в конкретное поведение, легко превращается в лозунг.
А иногда — в ограничение.
Для контраста мне очень нравятся ценности из книги Тони Шея «Доставляя счастье»:
— Вызывать «вау»-чувство нашим обслуживанием.
— Принимать и поощрять изменения.
— Делать больше меньшими средствами.
— Быть скромными.
Обратите внимание: здесь нет необходимости доказывать свою порядочность через трудности.
Нет идеи, что хороший сотрудник обязательно должен идти длинным, тяжелым путём.
Наоборот.
Есть разрешение искать лучшее решение, меняться, делать больше меньшими средствами.
Хорошая ценность не заставляет человека соответствовать красивому образу компании.
Она помогает ему принимать решения.
И иногда один вопрос к давно привычной формулировке способен показать, что именно ваша компания годами называла ценностью — и одновременно сама себе запрещала.
Изучала миссию, ценности компании.
С миссией всё было в порядке.
А вот одна из ценностей вызвала у меня вопрос:
«Мы не ищем лёгких и быстрых путей для успеха».
Я спросила собственника:
— А почему вы не ищете лёгких и быстрых путей?
Он замолчал.
Потом переспросил:
— А что, у нас так в ценностях написано?
Я показала ему формулировку.
Он прочитал и объяснил:
— Мы имели в виду честную и усердную работу.
Тогда я задала следующий вопрос:
— А почему, работая честно и усердно, нельзя искать лёгкие и быстрые пути? Почему одно исключает другое?
И вот здесь начинается самое интересное.
Ценность была написана с совершенно благородным намерением: про честность, труд и ответственность.
Но прочитать её можно было совсем иначе:
если путь лёгкий и быстрый — значит, это не наш путь.
И команда это считывает.
Не обязательно словами. Через ежедневные решения.
Нашёл способ сделать за неделю то, что раньше занимало месяц?
А точно это нормально?
Можно упростить процесс?
Но ведь мы всегда делали по-другому.
Есть более быстрый способ решить задачу?
Не слишком ли это просто?
В результате ценность, которая должна была поддерживать определённую культуру, начинает незаметно ограничивать поиск решений.
Не потому, что кто-то специально запрещает эффективность.
А потому, что в самой формулировке появляется негласное правило:
«Настоящий успех должен даваться трудно».
И вот здесь для собственника есть важный вопрос.
Не только: «Какие у нас ценности?». А ещё:«Какие решения наши ценности делают возможными — а какие незаметно запрещают?»
Потому что ценность, не переведённая в конкретное поведение, легко превращается в лозунг.
А иногда — в ограничение.
Для контраста мне очень нравятся ценности из книги Тони Шея «Доставляя счастье»:
— Вызывать «вау»-чувство нашим обслуживанием.
— Принимать и поощрять изменения.
— Делать больше меньшими средствами.
— Быть скромными.
Обратите внимание: здесь нет необходимости доказывать свою порядочность через трудности.
Нет идеи, что хороший сотрудник обязательно должен идти длинным, тяжелым путём.
Наоборот.
Есть разрешение искать лучшее решение, меняться, делать больше меньшими средствами.
Хорошая ценность не заставляет человека соответствовать красивому образу компании.
Она помогает ему принимать решения.
И иногда один вопрос к давно привычной формулировке способен показать, что именно ваша компания годами называла ценностью — и одновременно сама себе запрещала.
Ценность или ограничение?
Работала с предприятием — производителем промышленных воздухонагревательных агрегатов и систем вентиляции.
Их продукция — стационарные и мобильные установки мощностью до десятков мегаватт, которые обогревают шахты, компрессорные станции и промышленные объекты в условиях Крайнего Севера.
Со слов руководителя предприятия, на тот момент они были единственными в мире, кто смог выпустить воздухонагревательный агрегат такой мощности.
Единственными в мире.
И вот здесь начинается самое интересное.
На стратегической сессии, которую я проводила, выяснилась вещь, которую я до сих пор вспоминаю.
Оказалось, что большая часть руководителей структурных подразделений впервые слышит, что их агрегаты — самые мощные в мире.
В том числе те, кто занимался продажами.
Представляете?
Люди, которые каждый день приходят на работу на предприятие с уникальной технологией, даже не знают, насколько оно уникально.
И я тогда подумала: а сколько силы компания просто не использует?
Потому что конкурентное преимущество — это не только характеристика продукта.
Это ещё и то, что знают о себе люди внутри компании.
Когда человек понимает, что он делает не просто очередной агрегат, а участвует в создании того, чего до него не умел делать никто, меняется его отношение к работе.
Меняется то, как он рассказывает о продукте клиенту.
Как представляет компанию.
Как относится к качеству.
Как рассказывает о своей работе дома.
Появляется ощущение:
«Я работаю не где-нибудь. Я работаю здесь».
Поэтому, если у вашей компании есть настоящее конкурентное преимущество, важно, чтобы о нём знали не только вы.
Каждый руководитель и сотрудник должен понимать, в чём сила предприятия, частью которого он является.
Потому что иногда проблема не в том, что компании не хватает конкурентных преимуществ.
Проблема в том, что она сама не умеет использовать то, что у неё уже есть.
Причём речь не обязательно о мировом рекорде.
Это может быть технология, которую десять лет никто не мог повторить.
Продукт, который работает там, где другие отказываются.
Скорость производства, которой нет у конкурентов.
Компетенция, которую невозможно быстро скопировать.
Особые отношения с клиентами.
Или просто то, что ваша команда умеет делать лучше всех.
У любой сильной компании есть что-то, чем она может по-настоящему гордиться.
Вопрос только в том: знают ли об этом те, кто каждый день эту компанию создаёт?
Сейчас я наблюдаю похожую историю у другого клиента.
И снова вижу: технологическое превосходство есть.
А внутри компании о нём знают немногие.
Значит, дело не в том, что людям «не хватает мотивации».
Возможно, компания просто ещё не научилась видеть и передавать собственную силу.
А то, что компания не умеет назвать своей силой, очень трудно превратить в преимущество на рынке.
Их продукция — стационарные и мобильные установки мощностью до десятков мегаватт, которые обогревают шахты, компрессорные станции и промышленные объекты в условиях Крайнего Севера.
Со слов руководителя предприятия, на тот момент они были единственными в мире, кто смог выпустить воздухонагревательный агрегат такой мощности.
Единственными в мире.
И вот здесь начинается самое интересное.
На стратегической сессии, которую я проводила, выяснилась вещь, которую я до сих пор вспоминаю.
Оказалось, что большая часть руководителей структурных подразделений впервые слышит, что их агрегаты — самые мощные в мире.
В том числе те, кто занимался продажами.
Представляете?
Люди, которые каждый день приходят на работу на предприятие с уникальной технологией, даже не знают, насколько оно уникально.
И я тогда подумала: а сколько силы компания просто не использует?
Потому что конкурентное преимущество — это не только характеристика продукта.
Это ещё и то, что знают о себе люди внутри компании.
Когда человек понимает, что он делает не просто очередной агрегат, а участвует в создании того, чего до него не умел делать никто, меняется его отношение к работе.
Меняется то, как он рассказывает о продукте клиенту.
Как представляет компанию.
Как относится к качеству.
Как рассказывает о своей работе дома.
Появляется ощущение:
«Я работаю не где-нибудь. Я работаю здесь».
Поэтому, если у вашей компании есть настоящее конкурентное преимущество, важно, чтобы о нём знали не только вы.
Каждый руководитель и сотрудник должен понимать, в чём сила предприятия, частью которого он является.
Потому что иногда проблема не в том, что компании не хватает конкурентных преимуществ.
Проблема в том, что она сама не умеет использовать то, что у неё уже есть.
Причём речь не обязательно о мировом рекорде.
Это может быть технология, которую десять лет никто не мог повторить.
Продукт, который работает там, где другие отказываются.
Скорость производства, которой нет у конкурентов.
Компетенция, которую невозможно быстро скопировать.
Особые отношения с клиентами.
Или просто то, что ваша команда умеет делать лучше всех.
У любой сильной компании есть что-то, чем она может по-настоящему гордиться.
Вопрос только в том: знают ли об этом те, кто каждый день эту компанию создаёт?
Сейчас я наблюдаю похожую историю у другого клиента.
И снова вижу: технологическое превосходство есть.
А внутри компании о нём знают немногие.
Значит, дело не в том, что людям «не хватает мотивации».
Возможно, компания просто ещё не научилась видеть и передавать собственную силу.
А то, что компания не умеет назвать своей силой, очень трудно превратить в преимущество на рынке.
Сила, о которой молчат: сотрудники не знают о главном преимуществе компании
Мой отец — заслуженный тренер России по греко-римской борьбе.
Поэтому борьба для меня с детства была не спортом по телевизору. Я выросла в ней. Смотрела, как тренируются борцы, часами находилась в зале, знала этот особенный запах борцовского ковра и пота, привыкла к грохоту соревнований и к тому напряжению, которое возникает за секунду до схватки.
И, наверное, поэтому один принцип борьбы я перенесла на бизнес раньше, чем научилась его объяснять словами.
Самый результативный бросок происходит не тогда, когда ты изо всех сил давишь противника всю схватку.
Он происходит в одну секунду.
В тот момент, когда противник на долю секунды теряет равновесие — и ты успеваешь это увидеть и сделать рывок.
Вся подготовка — месяцы и годы — существует ради этой секунды.
И вот что я вижу у собственников производственных компаний снова и снова.
Они пашут всю схватку.
По 12 часов в день. Решают проблемы, тушат пожары, контролируют производство, разбирают отчёты, ищут людей, разговаривают с клиентами. Держат предприятие на себе — и часто искренне считают, что именно так и выглядит управление.
Но рывок не делают.
Не потому что ленятся. Не потому что не умеют бороться.
А потому что внутри собственной системы взгляд постепенно замыливается. Операционка забивает сенсоры. Когда ты каждый день находишься внутри предприятия, очень трудно заметить тот самый момент, когда рынок, продукт, клиент или сама система управления на секунду «открываются».
А именно в этой секунде лежат деньги.
Именно там можно увидеть решение, которое изменит траекторию всего предприятия.
Поэтому борьба для меня с детства была не спортом по телевизору. Я выросла в ней. Смотрела, как тренируются борцы, часами находилась в зале, знала этот особенный запах борцовского ковра и пота, привыкла к грохоту соревнований и к тому напряжению, которое возникает за секунду до схватки.
И, наверное, поэтому один принцип борьбы я перенесла на бизнес раньше, чем научилась его объяснять словами.
Самый результативный бросок происходит не тогда, когда ты изо всех сил давишь противника всю схватку.
Он происходит в одну секунду.
В тот момент, когда противник на долю секунды теряет равновесие — и ты успеваешь это увидеть и сделать рывок.
Вся подготовка — месяцы и годы — существует ради этой секунды.
И вот что я вижу у собственников производственных компаний снова и снова.
Они пашут всю схватку.
По 12 часов в день. Решают проблемы, тушат пожары, контролируют производство, разбирают отчёты, ищут людей, разговаривают с клиентами. Держат предприятие на себе — и часто искренне считают, что именно так и выглядит управление.
Но рывок не делают.
Не потому что ленятся. Не потому что не умеют бороться.
А потому что внутри собственной системы взгляд постепенно замыливается. Операционка забивает сенсоры. Когда ты каждый день находишься внутри предприятия, очень трудно заметить тот самый момент, когда рынок, продукт, клиент или сама система управления на секунду «открываются».
А именно в этой секунде лежат деньги.
Именно там можно увидеть решение, которое изменит траекторию всего предприятия.
Рывок — это не когда пашешь
Я часто знакомлю своих клиентов друг с другом.
Провожу мастермайнд-группы, иногда просто подбираю пары по схожим интересам — чтобы люди могли обменяться опытом, поговорить без лишних объяснений, а иногда просто понять, что они не одни.
Однажды познакомила двух собственников производств с похожим оборотом.
У одного производство на Урале, у другого — в Сибири. Оба часто бывают в Москве.
Оказалось, живут в соседних домах.
Сейчас дружат семьями.
Но недавно была другая встреча.
Онлайн. Между двумя собственниками — тысячи километров и несколько часовых поясов.
У обоих примерно одна и та же ситуация: обороты упали с двух миллиардов больше чем вдвое.
Ситуация критическая.
Нужно было искать выход и возвращать предприятия в рост.
И в какой-то момент один из них сказал:
— Как важно иногда поговорить с тем, у кого похожая ситуация. Потому что не все могут понять, через что тебе приходится проходить. Некоторым всё равно. Другие ждут, чтобы ты загнулся побыстрее. И очень важно пообщаться с тем, кто не ждёт твоего провала, а сам проходит через то же самое и понимает, что ты чувствуешь.
Я думаю об этой фразе.
В бизнесе много говорят про нетворкинг и полезные связи.
Обычно советуют искать тех, кто уже прошёл путь, который предстоит тебе. И это действительно ценно.
Но есть ещё одна связь — сбоку. Не с тем, кто уже на вершине. А с тем, кто идёт рядом. С тем, у кого сейчас тоже непростой период. Кто сталкивается с похожими решениями, рисками, ответственностью. Кто не нуждается в объяснениях, почему собственник иногда не спит ночью и почему за одной цифрой в отчёте может стоять двадцать лет жизни.
Поддержка сверху даёт опыт и ориентиры.
Поддержка сбоку даёт другое.
Возможность не изображать, что всё под контролем.
И простое ощущение:
«Я не один. Есть человек, который понимает, через что я сейчас прохожу».
Иногда этого оказывается достаточно, чтобы продолжить искать решение, когда кажется, что сил уже не осталось.
Я не считаю себя человеком, который «строит нетворкинг». Мне интереснее другое — создавать между собственниками связи, которые действительно имеют значение.
Я могу открыть дверь и познакомить.
А дальше люди сами решают, что будет между ними.
Иногда это деловое партнёрство.
Иногда — обмен опытом.
Иногда — дружба семьями.
А иногда — один разговор, после которого человек понимает, что есть те, кто сейчас тоже проходит через похожую ситуацию. И он не один.
И это тоже ресурс для рывка.
Провожу мастермайнд-группы, иногда просто подбираю пары по схожим интересам — чтобы люди могли обменяться опытом, поговорить без лишних объяснений, а иногда просто понять, что они не одни.
Однажды познакомила двух собственников производств с похожим оборотом.
У одного производство на Урале, у другого — в Сибири. Оба часто бывают в Москве.
Оказалось, живут в соседних домах.
Сейчас дружат семьями.
Но недавно была другая встреча.
Онлайн. Между двумя собственниками — тысячи километров и несколько часовых поясов.
У обоих примерно одна и та же ситуация: обороты упали с двух миллиардов больше чем вдвое.
Ситуация критическая.
Нужно было искать выход и возвращать предприятия в рост.
И в какой-то момент один из них сказал:
— Как важно иногда поговорить с тем, у кого похожая ситуация. Потому что не все могут понять, через что тебе приходится проходить. Некоторым всё равно. Другие ждут, чтобы ты загнулся побыстрее. И очень важно пообщаться с тем, кто не ждёт твоего провала, а сам проходит через то же самое и понимает, что ты чувствуешь.
Я думаю об этой фразе.
В бизнесе много говорят про нетворкинг и полезные связи.
Обычно советуют искать тех, кто уже прошёл путь, который предстоит тебе. И это действительно ценно.
Но есть ещё одна связь — сбоку. Не с тем, кто уже на вершине. А с тем, кто идёт рядом. С тем, у кого сейчас тоже непростой период. Кто сталкивается с похожими решениями, рисками, ответственностью. Кто не нуждается в объяснениях, почему собственник иногда не спит ночью и почему за одной цифрой в отчёте может стоять двадцать лет жизни.
Поддержка сверху даёт опыт и ориентиры.
Поддержка сбоку даёт другое.
Возможность не изображать, что всё под контролем.
И простое ощущение:
«Я не один. Есть человек, который понимает, через что я сейчас прохожу».
Иногда этого оказывается достаточно, чтобы продолжить искать решение, когда кажется, что сил уже не осталось.
Я не считаю себя человеком, который «строит нетворкинг». Мне интереснее другое — создавать между собственниками связи, которые действительно имеют значение.
Я могу открыть дверь и познакомить.
А дальше люди сами решают, что будет между ними.
Иногда это деловое партнёрство.
Иногда — обмен опытом.
Иногда — дружба семьями.
А иногда — один разговор, после которого человек понимает, что есть те, кто сейчас тоже проходит через похожую ситуацию. И он не один.
И это тоже ресурс для рывка.
Поддержка сбоку: то, чего нет в учебниках по нетворкингу
В моей практике бывают случаи, когда собственник крупного предприятия приходит ко мне в остром кризисе.
Сейчас я работаю с клиентом — производителем оборудования. Предприятие в предбанкротном состоянии.
Моя задача — помочь собственнику найти внутренние и внешние ресурсы для стабилизации и роста.
Недавно мы провели очередную встречу, где искали точки роста. И нашли гипотезу, которая может в разы ускорить привлечение клиентов — без дополнительных вложений.
И я поймала себя на мысли, что теперь переживаю.
Внедрят ли они это?
Сделают ли правильно?
Получат ли результат?
Я стала прокручивать в голове варианты помощи уже после нашей встречи, искать новые решения, думать, что ещё можно сделать.
И в какой-то момент поймала себя на мысли, что начинаю хотеть их результата сильнее, чем они сами.
Вот здесь для меня начинается тонкая грань.
Где заканчивается глубокая профессиональная включённость и начинается спасательство?
Когда на кону не просто деньги собственника, а предприятие и судьбы сотен людей, удержаться от роли спасателя особенно сложно.
Я знаю одно: спасательство начинается там, где я беру на себя чужую ответственность.
Пока я помогаю собственнику бизнеса увидеть возможности, принять решения и делаю со своей стороны всё, чтобы они дали результат, — я выполняю свою работу.
Но если я начинаю переживать за его результат больше, чем он сам, я начинаю переходить эту границу. Я уже не просто помогаю ему двигаться. Я начинаю двигать его сама.
Самое сложное в том, что знать эту границу и удерживать её — не одно и то же.
Особенно когда ты видишь решение, которое действительно может помочь предприятию, и понимаешь, что от того, реализует его собственник или нет, зависят сотни людей.
Поэтому я иду на супервизию.
Не потому, что не знаю, что делать.
А потому, что в таких историях граница размывается. И иногда её нужно удерживать не в одиночку.
Наверное, это вообще один из самых сложных навыков помощи:
сделать всё, что действительно зависит от тебя, — и оставить другому его часть ответственности.
Сейчас я работаю с клиентом — производителем оборудования. Предприятие в предбанкротном состоянии.
Моя задача — помочь собственнику найти внутренние и внешние ресурсы для стабилизации и роста.
Недавно мы провели очередную встречу, где искали точки роста. И нашли гипотезу, которая может в разы ускорить привлечение клиентов — без дополнительных вложений.
И я поймала себя на мысли, что теперь переживаю.
Внедрят ли они это?
Сделают ли правильно?
Получат ли результат?
Я стала прокручивать в голове варианты помощи уже после нашей встречи, искать новые решения, думать, что ещё можно сделать.
И в какой-то момент поймала себя на мысли, что начинаю хотеть их результата сильнее, чем они сами.
Вот здесь для меня начинается тонкая грань.
Где заканчивается глубокая профессиональная включённость и начинается спасательство?
Когда на кону не просто деньги собственника, а предприятие и судьбы сотен людей, удержаться от роли спасателя особенно сложно.
Я знаю одно: спасательство начинается там, где я беру на себя чужую ответственность.
Пока я помогаю собственнику бизнеса увидеть возможности, принять решения и делаю со своей стороны всё, чтобы они дали результат, — я выполняю свою работу.
Но если я начинаю переживать за его результат больше, чем он сам, я начинаю переходить эту границу. Я уже не просто помогаю ему двигаться. Я начинаю двигать его сама.
Самое сложное в том, что знать эту границу и удерживать её — не одно и то же.
Особенно когда ты видишь решение, которое действительно может помочь предприятию, и понимаешь, что от того, реализует его собственник или нет, зависят сотни людей.
Поэтому я иду на супервизию.
Не потому, что не знаю, что делать.
А потому, что в таких историях граница размывается. И иногда её нужно удерживать не в одиночку.
Наверное, это вообще один из самых сложных навыков помощи:
сделать всё, что действительно зависит от тебя, — и оставить другому его часть ответственности.
Когда помощь превращается в спасательство
Настроить Сookies
Настройки Cookie
Выберите те данные, которые хотели бы передавать на сайте.
Забронировать пакет
Менеджер перезвонит вам по
будням с 10 до 19 по
московскому времени
будням с 10 до 19 по
московскому времени
Согласен с политикой конфиденциальности
ПРОЙТИ ТЕСТ-ДРАЙВ
Согласен с политикой конфиденциальности
Получить программу и забрать подарок
Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.
Согласен с политикой конфиденциальности
А Вы любопытный! :)
За любопытство Вам бонус: мы делаем Вам скидку -10%
Наш менеджер Вам позвонит с 10:00 до 19:00 мск.
Наш менеджер Вам позвонит с 10:00 до 19:00 мск.
Согласен с политикой конфиденциальности
12 шагов
«Мышление миллиардами»
Согласен с политикой конфиденциальности
Чек-лист
«Как правильно сформировать группу для мозгового штурма
по поиску прорывных идей»
«Как правильно сформировать группу для мозгового штурма
по поиску прорывных идей»
Согласен с политикой конфиденциальности